Erfolgsfaktor: Strategie / Strategieberatung

Bedeutung einer Strategieberatung

Die Stra­te­gie­be­ra­tung ist häu­fig der Erfolgs­bau­stein für eine wei­te­re, erfolg­rei­che Unter­neh­mens­ent­wick­lung. Denn Unter­neh­mens­stra­te­gi­en bil­den — neben Struk­tu­ren und Sys­te­men — das unter­neh­me­ri­sche Fun­da­ment und sind Bestand­tei­le des stra­te­gi­schen Manage­ments. Stra­te­gi­en legen lang­fris­ti­ge Geschäfts­zie­le fest und stel­len die geschäft­li­che Aus­rich­tung des Unter­neh­mens sicher.

Laut Sta­tis­ti­ken von Unter­neh­mens­ver­bän­den beträgt der Anteil von Stra­te­gie­be­ra­tun­gen — im Ver­gleich zu allen Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen in Deutsch­land — ca. 25 Pro­zent!

Das lässt die Wich­tig­keit die­ser Bera­tungs­dis­zi­plin bzw. das Ein­brin­gen von wei­te­ren / neu­en Per­spek­ti­ven und Mög­lich­kei­ten durch kom­pe­ten­te Unter­neh­mens­be­ra­ter erken­nen.

Stra­te­gi­sche Fra­ge­stel­lun­gen betref­fen ins­be­son­de­re die Über­prü­fung bis­he­ri­ger Stra­te­gi­en, die Wei­ter­ent­wick­lung bzw. Neu­ent­wick­lung von Zie­len / Ziel­rich­tun­gen und Maß­nah­men bis zur Gestal­tung gesamt­haf­ter Busi­ness­mo­del­le.

Die Stra­te­gie­ent­wick­lung ist immer zukunfts­ori­en­tiert. Sie basiert auf bis­he­ri­gen Ent­wick­lun­gen und Erwar­tun­gen / Pro­gno­sen des jewei­li­gen Unter­neh­mens­um­fel­des (z.B. Märk­te, Wett­be­werb, Tech­no­lo­gi­en, poli­ti­sches und gesell­schaft­li­ches Umfeld usw.) sowie auf grund­sätz­li­chen und umfas­sen­den Ziel­set­zun­gen für das Unter­neh­men, um auch künf­tig den Fort­be­stand des Unter­neh­mens sowie attrak­ti­ve Ren­di­ten sicher­zu­stel­len.

Vorteile einer Strategieberatung

Eine geziel­te Stra­te­gie­ent­wick­lung erfor­dert vor allem ein brei­tes Spek­trum fach­li­cher, inter­dis­zi­pli­nä­rer (bereichs­über­grei­fen­der) Kom­pe­ten­zen und Erfah­run­gen sowie eine gewis­se Neu­tra­li­tät im Unter­neh­men gegen­über bis­he­ri­gen Ent­schei­dun­gen, Maß­nah­men und agie­ren­den Per­so­nen bzw. Ent­schei­dungs­trä­gern. Hier­aus erge­ben sich sowohl Ansatz­punk­te als auch viel­fach die Not­wen­dig­keit der sys­te­ma­ti­schen Stra­te­gie­be­ra­tung /-unter­stüt­zung durch Exter­ne.

Ebenen der Strategieberatung

Je nach Unter­neh­mens­grö­ße und Kom­ple­xi­tät kön­nen funk­tio­na­le Stra­te­gie, Geschäfts­stra­te­gie und Unter­neh­mens­stra­te­gie (Cor­po­ra­te Stra­te­gy) unter­schie­den wer­den.

Auf der obers­ten Unter­neh­mens­ebe­ne ist die Unter­neh­mens­stra­te­gie fest­zu­le­gen. Auf der Grund­la­ge einer Umfeld- und Unter­neh­mens­ana­ly­se, Bewer­tung der Ergeb­nis­se und Bestim­mung bzw. Über­prü­fung der Grund­wer­te des Unter­neh­mens wer­den wei­te­re Auf­ga­ben durch­ge­führt, wie z.B.:

  1. Ana­ly­se von Trends und Kon­ti­nui­tä­ten,
  2. Ent­wick­lung von Bran­chen- und Umfeld-/ Unter­neh­mens­sze­na­ri­en,
  3. Beur­tei­lung der inter­nen Kern­kom­pe­ten­zen / Exper­ti­sen,
  4. Port­fo­lio-Ana­ly­se zur Klas­si­fi­zie­rung der Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen hin­sicht­lich ihres Markt­an­teils, ihrer Marktat­trak­ti­vi­tät / ihres Markt­po­ten­zi­als, ihres Lebens­zy­klus und
  5. Ablei­tung von Akti­ons­plä­nen, wie z.B. Inves­ti­ti­on, Deinves­ti­ti­on, Diver­si­fi­zie­rung, Spe­zia­li­sie­rung etc.

Bei Vor­han­den­sein selbst­stän­dig pla­nen­der und ope­rie­ren­der Geschäfts­ein­hei­ten kön­nen Geschäfts­stra­te­gi­en (Busi­ness Stra­te­gy) – nach­ge­ord­net zur Unter­neh­mens­stra­te­gie — erar­bei­tet wer­den.

Ent­schei­dun­gen auf der funk­tio­na­len Ebe­ne sind der Unter­neh­mens- und der Geschäfts­stra­te­gie nach­ge­ord­net. Es wer­den rele­van­te Unter­neh­mens­funk­tio­nen, hin­sicht­lich ihrer Effi­zi­enz, Kos­ten, Kapi­tal­bin­dung auf ihre stra­te­gi­sche Bedeu­tung für das Unter­neh­men unter­sucht.

Auf­ga­ben sind z.B. Ana­ly­sen zur Effi­zi­enz / Ren­ta­bi­li­tät und Kon­for­mi­tät inter­ner Pro­zes­se, Opti­mie­run­gen, auch zur Wert­schöp­fungs­tie­fe und Gene­rie­rung von zusätz­li­chem Kun­den­nut­zen z.B. durch Ein­satz neu­er Sys­te­me. Als Instru­men­te die­nen z.B. das Pro­zess-Reen­gi­nee­ring, Bench­mar­king (inter­ne und unter­neh­mens­über­grei­fen­de Ver­glei­che), Out­sour­cing / Insour­cing oder die Nut­zung von Erfah­rungs­kur­ven.

Implementierung der neuen Strategien

Nach erfolg­reich abge­schlos­se­ner Stra­te­gie­ent­wick­lung, die auch die Akzep­tanz bzw. Befür­wor­tung der Anspruchs­grup­pen im Unter­neh­men vor­aus­setzt, muss jede Stra­te­gie laut Akti­ons­plan umge­setzt wer­den. Ein wich­ti­ger Erfolgs­fak­tor ist die Ent­schlos­sen­heit des Manage­ments, das die neu­en Stra­te­gi­en ver­ständ­lich kom­mu­ni­ziert, aktiv unter­stützt und Mit­ar­bei­ter in die Umset­zung  und Wei­ter­ent­wick­lung ein­be­zieht.

Meist erfor­dert die Imple­men­tie­rung einer neu­en oder abge­wan­del­ten Stra­te­gie einen Ver­än­de­rungs­pro­zess im Unter­neh­men, der durch inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Schu­lungs­maß­nah­men beglei­tet wer­den soll­te. Ein wich­ti­ges Instru­men­ta­ri­um von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen ist das Chan­ge Manage­ment.

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen unter­stüt­zen bei der Ent­wick­lung / Über­ar­bei­tung von Stra­te­gi­en, bei der Erar­bei­tung von Maß­nah­men und Zusam­men­fas­sung in einem Akti­ons­plan mit Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Fris­tig­kei­ten und Bud­gets sowie bei der Imple­men­tie­rung im Unter­neh­men — kurz­fris­tig per Initi­al­be­ra­tung oder zeit­lich befris­tet per Inte­rim-Manage­ment. Die­se Leis­tun­gen sind för­der­fä­hig.

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