Restrukturierungen — frühzeitig einleiten

Arten von Restrukturierungen

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler unter­schei­det stra­te­gi­sche und ope­ra­ti­ve Restruk­tu­rie­run­gen.

Die stra­te­gi­sche (früh­zei­ti­ge) Restruk­tu­rie­rung soll künf­ti­ge bzw. dro­hen­de Kri­sen abwen­den und eine lang­fris­ti­ge Neu­aus­rich­tung des Unter­neh­mens ermög­li­chen. Mög­li­che Maß­nah­men der stra­te­gi­schen Restruk­tu­rie­rung sind:

  1. die Kon­zen­tra­ti­on auf das Kern­ge­schäft bzw. die Straf­fung des Pro­dukt- bzw. Dienst­leis­tungs­pro­gramms (z.B. Ver­kauf von Unter­neh­mens­tei­len, Auf­ga­be nicht pro­fi­ta­bler Pro­duk­te / Leis­tun­gen, Ver­kauf nicht betriebs­not­wen­di­gen Ver­mö­gens, Out­sour­cing, Redu­zie­rung von Vari­an­ten / Kom­ple­xi­tä­ten),
  2. die orga­ni­sa­to­ri­sche Neu­aus­rich­tung / Ver­schlan­kung (z.B. Ratio­na­li­sie­rung von Abläu­fen, Redu­zie­rung der Füh­rungs­span­ne, Anpas­sung Per­so­nal­struk­tu­ren) oder
  3. eine Anpas­sung der Pro­duk­ti­ons- bzw. Dienst­leis­tungs­struk­tu­ren (Make or buy, Ver­kür­zung Wert­schöp­fungs­tie­fe, Abbau von Res­sour­cen und Kapa­zi­tä­ten).

Stra­te­gie- und markt­ge­trie­be­ne sowie pro­duk­ti­vi­täts­ge­trie­be­ne Restruk­tu­rie­run­gen basie­ren auf Ver­än­de­run­gen in der Unter­neh­mensum­welt. Eine pro­duk­ti­vi­täts­ge­trie­be­ne Restruk­tu­rie­rung ist z.B. der Kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess (KVP).

Die ope­ra­ti­ve Restruk­tu­rie­rung hat meist die kurz­fris­ti­ge Ver­bes­se­rung der Liqui­di­tät und des Ergeb­nis­ses zum Gegen­stand. Hier ist häu­fig schnel­les Han­deln gefragt! Mög­li­che Maß­nah­men der ope­ra­ti­ven Restruk­tu­rie­rung sind:

  1. Siche­rung und Schaf­fung von Liqui­di­tät (z.B. durch sinn­vol­le Reduk­ti­on des For­de­rungs­be­stan­des / Lager­be­stan­des, Ver­kauf von Ver­mö­gens­gü­tern, Mini­mie­rung der Invest­ment­tä­tig­keit)
  2. Erhö­hung der Pro­fi­ta­bi­li­tät (Reduk­ti­on der Ein­kaufs­kos­ten / Per­so­nal­kos­ten / Gemein­kos­ten, „Sales-up“-Förderung)

Häufigkeiten von Restrukturierungen

In der Pra­xis fällt die Restruk­tu­rie­rung meist in die Rei­fe­pha­se des Unter­neh­mens, die durch Markt­sät­ti­gung / Sta­gna­ti­on, eine hohe Innen­ori­en­tie­rung im Unter­neh­men mit zu kom­ple­xen Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, einem hohen Büro­kra­tie­grad, einer abneh­men­den Krea­ti­vi­tät / Moti­va­ti­on und Fle­xi­bi­li­tät des Unter­neh­mens gekenn­zeich­net ist.

Unter­neh­men in der Wachs­tums- und Siche­rungs­pha­se benö­ti­gen Restruk­tu­rie­run­gen, wenn inne­re Wachs­tums­gren­zen zu über­win­den sind.

Restrukturierung — Chance oder Risiko

Restruk­tu­rie­run­gen gehö­ren zu den Dau­er- und Manage­ment­auf­ga­ben im Unter­neh­men. Wäh­rend ope­ra­ti­ve Restruk­tu­rie­run­gen häu­fig kri­sen­be­dingt sind, bir­gen stra­te­gi­sche Restruk­tu­rie­run­gen enor­me Zukunfts- und Wett­be­werbs­chan­cen.

Man unter­schei­det zwi­schen:

  1. Ver­bes­se­rung (KVP — Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zess),
  2. Neu­ge­stal­tung (signi­fi­kan­te Ver­än­de­run­gen) oder
  3. Radi­ka­les Umden­ken („Neue Wege“ gehen).

Die Ent­schei­dung ist abhän­gig von vie­len Kri­te­ri­en im Unter­neh­men, die vor der Restruk­tu­rie­rung ein­ge­hend unter­sucht wer­den müs­sen. Zwar steigt mit jedem Restruk­tu­rie­rungs­grad die Chan­ce der Ergeb­nis­ver­bes­se­rung, jedoch neh­men auch die Anfor­de­run­gen an bzw. die Bean­spru­chung von Mitarbeiter/n und Führungskräfte/n zu!

Not­wen­dig ist des­halb ein inte­grier­ter, die Mit­ar­bei­ter­per­spek­ti­ve berück­sich­ti­gen­der, betriebs­wirt­schaft­li­cher Füh­rungs­an­satz. Eine pro­fes­sio­nel­le Restruk­tu­rie­rung endet immer mit einem Wirk­sam­keits­nach­weis in Form von Kenn­zah­len.

Die­se Leis­tun­gen sind för­der­fä­hig.

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