Instrument Organisationsentwicklung

In den letzten 10 Jahren hat sich mehr verändert, als in den 50 Jahren zuvor. In den letzten 50 Jahren hat sich mehr verändert, als in den 500 Jahren zuvor.

Die Veränderungsgeschwindigkeit in unserer Gesellschaft stellt Unternehmen – als Anbieter von Produkten und Leistungen – vor eine große Herausforderung.

Während Unternehmer sich dieser Herausforderung bewusst sind, besitzen Mitarbeiter oftmals Blockaden, die sich in Denk- und Antwortmustern wie „Wir haben das schon immer so gemacht.“ oder „Wir haben das noch nie so gemacht.“ oder „Warum müssen wir das / uns verändern bzw. anpassen?“ äußern.

Ein Unternehmen ist jedoch langfristig nur so erfolgreich, wie es ALLE Mitglieder im Unternehmen mittragen und sich dem ständigen Wandel und der ständigen Neuausrichtung bewusst sind.

Oftmals ändern schon Mitarbeiter ihre Einstellung gegenüber Veränderungen, wenn man ihnen die notwendigen Informationen gibt, sie rechtzeitig in den Veränderungsprozess einbezieht und sie aktiv mitwirken lässt.

Unser Ansatz der Organisationsentwicklung

Die Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen durch Externe hat sich bewährt, weil

  1. Lösungen „aus dem eigenen Haus“ meist erheblich länger dauern,
  2. weder die (zusätzliche) Zeit / die Erfahrung mit solchen Maßnahmen,
  3. noch der Blick auf das ganze Unternehmen und sein Umfeld und
  4. meist auch keine Akzeptanz gegenüber dem hausinternen Beauftragten vorhanden sind.

Mitarbeiter und Wissensträger liefern die zielführendsten Antworten auf wichtige Fragestellungen in ihren Arbeits- und Aufgabenbereichen.

Unser Erfolgsansatz der Organisationsentwicklung lautet deshalb:

Selber-Machen mit professioneller Anleitung und Unterstützung.

Ziel und Aufgaben der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung beginnt, wenn veränderte Markt- und Rahmenbedingungen des Unternehmens erkannt und konzeptionell bearbeitet worden sind. Die Konzeption beinhaltet in der Regel:

  1. neue Strategien, neue Ziele, neues Leitbild,
  2. ggf. eine neue Unternehmenskultur / Politik,
  3. organisatorische, personelle, strukturelle Anpassungen,
  4. weitere Maßnahmen, die negative Auswirkungen auf das Unternehmen verhindern bzw. abwenden und
  5. Investitionen / Desinvestitionen.

Es ist nun die Aufgabe des Verantwortlichen, alle notwendigen Maßnahmen – unter Zuhilfenahme der Mitarbeiter und des Organisationswissens – in einer Feinplanung zu untersetzen und mittels eines geeigneten Projektmanagements umzusetzen.

Herausforderung der Organisationsentwicklung

Bereiche, Teams und auch Mitarbeiter verfolgen ihre spezifischen Aufgaben, eigenen Ziele und entwickeln oftmals eigenen Sichtweisen und Interessen. Diese müssen nicht zwangsweise auf ein gemeinsames Ziel (das Unternehmensziel) ausgerichtet sein. Erschwerend wirken destruktiv ausgerichtete Meinungsbildner und Gruppendynamiken.

In Moderations- und Einigungsprozessen sind deshalb die Sichtweisen und berechtigten Einwände / Interessen aller Beteiligten zu analysieren, zu moderieren und – wenn sinnvoll – in die für alle Seiten tragfähige Feinplanung zu implementieren.

Die Stakeholder (weitere Anspruchsgruppen) des Unternehmens besitzen häufig ebenfalls eigene Ziele und Interessen. Sie sind deshalb – je nach ihrer Entscheidungsbefugnis – frühzeitig und umfänglich in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Stakeholder mit Informationsrechten sind zeitnah Reports vorzulegen bzw. Arbeitsstände darzulegen.

Das Ziel der Organisationsentwicklung und aller Organisationsmitglieder sollte die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sein, die gesundes Wachstum und entsprechende Renditen voraussetzt.

Erfolgsfaktoren in der Organisationsentwicklung

Das „Organisationswissen“ (= Gesamtheit von Wissen und Erfahrungen aller Organisationsmitglieder) sollte weitgehend erschlossen und zentral dokumentiert bzw. gespeichert und kontinuierlich weiter entwickelt werden.

Führungskräfte und Manager sind von Anfang an verbindlich in den Veränderungs- / Weiterentwicklungsprozess – z.B. mittels Management-Audits – einzubeziehen, so dass sie ihn (pro)aktiv mitgestalten und eine Vorbildfunktion leisten können.

Mitarbeiter sollten Notwendigkeiten und Zusammenhänge verständlich erklärt werden. Zudem ist mit ihnen rechtzeitig eine für sie motivierende Zukunftsperspektive zu erarbeiten, die die Veränderungsprozesse berücksichtigt.

Nur wenn die notwendigen Veränderungen richtig und rechtzeitig kommuniziert und mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelt werden, haben Organisationsentwicklungen eine Chance auf einen langfristigen Erfolg. Hierzu gibt es verschiedene Methoden und Instrumente.

Eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, zunächst eine gemeinsame Basis – eine Übereinkunft – zu finden. In Gruppenmeetings werden nun verschiedene Fragen beantwortet, um diese gemeinsame Ansätze / Übereinstimmungen zu erarbeiten, z.B.

  1. Was war unser bisheriger Ansatz (Vergangenheit)?
  2. Wo wollen / müssen wir hin (Zukunft)?
  3. Worauf sind wir stolz, was bedauern wir?
  4. Worin stimmen wir überein?
  5. Was wollen wir mit wem, wann tun?

Ein externer Prozessbegleiter ist frei von Vorurteilen und verfügt als Organisationsentwickler über Wissen und Routine im Veränderungs- und Verbesserungsprozess.

Tipp: Die Organisationsentwicklung ist Bestandteil der Förderung unternehmerischen Know-hows. Deshalb werden für Klein- und Mittelständische Unternehmen (bis 250 Mitarbeiter) Förderzuschüsse bis zu 80% gewährt. Unternehmensberatung Möller und Kollegen erstellt mit Ihnen gemeinsam das Veränderungskonzept und setzt es auf Wunsch – im Rahmen der Organisationsentwicklung – um. Diese Leistungen sind förderfähig.

Kon­tak­tie­ren Sie uns und pro­fi­tie­ren Sie –
Unternehmensberatung Möller und Kollegen

KontaktKon­takt für Ihr kos­ten­freies Erst­ge­spräch.

Zurück zur Personalfachberatung