Merger Integration (Fusionsgefolgte Integration)

Die Unternehmensfusion vorbereiten und durchführen

Die Mer­ger Inte­gra­ti­on erfolgt nach der recht­li­chen Zusam­men­le­gung min­des­tens zwei­er Unter­neh­men. Die Pro­zes­se, Struk­tu­ren, Kul­tu­ren, Ver­trä­ge usw. müs­sen in der dar­auf­fol­gen­den Inte­gra­ti­ons­pha­se ver­ein­heit­licht bzw. zusam­men­ge­fasst wer­den, so dass neben dem gewünsch­ten Grö­ßen­ef­fekt bzw. Umsatz­wachs­tum auch Syn­er­gie- und Wachs­tums­ef­fek­te ent­ste­hen.

Je nach den Zie­len der Fusi­on bzw. der Share­hol­der (Inha­ber und Anteils­eig­ner des Unter­neh­mens) sind ver­schie­de­ne Stra­te­gi­en und Model­le im Rah­men der Inte­gra­ti­on mög­lich und sinn­voll.

Im Fol­gen­den möch­ten wir eine Emp­feh­lung zu einer opti­ma­len Vor­be­rei­tung (Pre-Mer­ger-Pha­se) und Durch­füh­rung der Inte­gra­ti­on (Post-Mer­ger-Pha­se) geben. Wel­che Auf­ga­ben und Prio­ri­tä­ten sich im Ein­zel­nen erge­ben, hängt von den jewei­li­gen Vor­aus­set­zun­gen und Inte­gra­ti­ons­zie­len des Käu­fers bzw. den Ver­trags­ab­spra­chen zwi­schen Käu­fer und Ver­käu­fer ab.

Der Vor­teil einer vor­aus­schau­en­den Pla­nung ist, dass eine effi­zi­en­te Umset­zung der Inte­gra­ti­on erfol­gen kann und dass die hohen (Kos­ten-, Zeit-, Res­sour­cen- und recht­li­chen) Risi­ken einer Fusi­on bereits in der Pla­nung, mit geeig­ne­ten Vor­be­rei­tun­gen stark mini­miert wer­den.

Der Plan soll­te fle­xi­bel auf­ge­baut sein, so dass erfolgs­wirk­sa­me und wei­te­re ris­kan­te Aspek­te, die sich erst wäh­rend der Umset­zung erge­ben, schnell berück­sich­tigt wer­den kön­nen.

Im Fol­gen­den geben wir eini­ge Emp­feh­lun­gen zur Inte­gra­ti­on.

Pre-Merger-Phase — die Planungsphase

1. Fest­stel­lung von Fusi­ons-Zie­len und -Stra­te­gi­en der Sha­re- und rele­van­ten Sta­ke­hol­der (mit­tels NDA)

- Ana­ly­se rele­van­ter Doku­men­te, wie z.B. Due Dili­gence, Finanz­be­rich­te, Orga­ni­gramm, Stel­len­be­schrei­bun­gen, QM-Hand­buch / Pro­zes­se u.v.m.

- Iden­ti­fi­ka­ti­on rele­van­ter Sta­ke­hol­der bzw. ihrer Inter­es­sen­la­gen

- Erar­bei­tung eines (sha­re- und sta­ke­hol­der­spe­zi­fi­schen) Fra­gen­ka­ta­lo­ges zur Inte­gra­ti­on

- even­tu­ell Durch­füh­rung eines Audits in poten­zi­el­len Unter­neh­mens­ein­hei­ten, in Ergän­zung zur Due Dili­gence

2. Erar­bei­tung eines Fusi­ons­plans mit inte­grier­tem Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Steue­rungs­plan (Pre-Mer­ger-Plan)

- Dar­stel­lung (Teil-)Ziele / Stra­te­gi­en, Struk­tu­ren, Sta­ke­hol­der und deren Inter­es­sen­la­gen, rele­van­te Syn­er­gi­en / Bezie­hun­gen, rele­van­te Risi­ken mit Ein­tritts­wahr­schein­lich­kei­ten, (Teil-) Maß­nah­men, Mei­len­stei­ne, Zeit- und Res­sour­cen­schät­zung, Kon­troll­in­stan­zen

- Früh­zei­ti­ge Ein­be­zie­hung rele­van­ter Sta­ke­hol­der, ein­schließ­lich Betriebs­rat

- ggf. Auf­stel­lung eines Len­kungs­aus­schus­ses und eines Pro­jekt­teams

Post-Merger-Phase — die Umsetzungsphase

3. Vor­stel­lung und Dis­kus­si­on des Fusi­ons­plans mit aus­ge­wähl­ten Sta­ke­hol­dern, unter­neh­mens­in­tern/-extern bzw. in neu­en Unter­neh­mens­ein­hei­ten, ggf. Fein­jus­tie­rung der Pla­nung

4. Post-Mer­ger-Inte­gra­ti­on / Umset­zung der Plä­ne bzw. der Fusi­on mit­tels IKS (Inter­nes Kon­troll-Sys­tem) und Post-Mer­ger-Audits / Eva­lua­ti­on

5. Pro­jekt­ab­schluss und ggf. Berich­t­er­stel­lung

Mehr zu den Mög­lich­kei­ten des EXIT-Plans.

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