Wirtschaftsdynamik fordert fließende Organisationsformen

Passt die beschleunigte Wirtschaftsdynamik zu konventionellen Organisationsformen?

Die ver­gan­ge­nen Jah­re brach­ten für vie­le Unter­neh­men — und ins­be­son­de­re Klein- und Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men (KMU) mit gerin­ge­ren Reser­ven — in sehr kur­zen Zyklen schwe­re Kri­sen und dar­auf­hin wie­der star­ke Wachs­tums­chan­cen. Die vor­han­de­ne Dyna­mik der Markt­teil­neh­mer wird, auch durch neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, zuneh­mend zum Über­le­bens- und Wett­be­werbs­fak­tor.

Tech­no­lo­gisch auf dem Vor­marsch — und noch am Anfang von Indus­trie 4.0 — ver­har­ren noch zu vie­le Unter­neh­men orga­ni­sa­to­risch in tra­di­tio­nel­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren — unab­hän­gig ihrer Unter­neh­mens­pha­se und Grö­ße.

Die meis­ten Exis­tenz­grün­der begin­nen mit der klas­si­schen Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on — der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on — und ent­wi­ckeln dann das Unter­neh­men über die so genann­ten Funk­tio­na­len, Divi­sio­na­len, Matrix-, Pro­zess- und in sehr weni­gen Fäl­len über Netz­werk­struk­tu­ren wei­ter. Grund­sätz­lich und ent­spre­chend der Unter­neh­mens­pha­se besitzt jede Orga­ni­sa­ti­ons­form Vor- und Nach­tei­le.

Häu­fig über­wie­gen jedoch die Nach­tei­le der jewei­li­gen — einst fest­ge­leg­ten — Orga­ni­sa­ti­ons­form, die nicht sel­ten zur Demo­ti­va­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, Infle­xi­bi­li­tät, Inef­fi­zi­enz bis zu Wachs­tums­bar­rie­ren und letzt­end­lich zur völ­li­gen Hand­lungs­un­fä­hig­keit und Erstar­rung des Unter­neh­mens füh­ren.

Wie viel Orga­ni­sa­ti­on ver­kraf­tet das Unter­neh­men, das von rasan­ten Abwärts- und Auf­wärts­tur­bu­len­zen betrof­fen ist oder — posi­tiv betrach­tet — pro­fi­tie­ren kann? Wie könn­te denn die benö­tig­te Dyna­mik im Unter­neh­men auch durch Orga­ni­sa­ti­ons­for­men erreicht wer­den? Neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men könn­ten das benö­tig­te Maß an Orga­ni­sa­ti­on indi­vi­du­ell, höchst effi­zi­ent und dyna­misch selbst regu­lie­ren.

Führung und Verantwortungsbewusstsein ersetzt konventionelle Organisationsformen

Erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­ons­sys­te­me sind durch schnel­les Umden­ken und Han­deln sowie durch den pro­fes­sio­nel­len Umgang mit unkal­ku­lier­ba­ren Risi­ken gekenn­zeich­net. Unter­neh­mer, Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter sind Bestand­tei­le eines Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tems — dem sozio — tech­ni­schen / tech­no­lo­gi­schen Gefü­ge des Unter­neh­mens.

Die Anfor­de­rung an das Per­so­nal­ma­nage­ment lau­tet künf­tig, stark enga­gier­te, talen­tier­te und inno­va­ti­ve Men­schen zu fin­den und zu rekru­tie­ren sowie ihnen auch ein Unter­neh­mens­mi­lieu zu bie­ten, dass ihre Per­sön­lich­keit und Fähig­kei­ten wert­schätzt und mit dem nöti­gen Frei­raum ent­wi­ckelt, anstatt sie mit unge­eig­ne­ten Füh­rungs­kräf­ten in trä­gen, schwer­fäl­li­gen und büro­kra­ti­sier­ten Orga­ni­sa­tio­nen ver­küm­mern zu las­sen.

Je höher der Regu­lie­rungs- bzw. Orga­ni­sa­ti­ons­grad im Unter­neh­men, des­to mehr den­ken Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter in die­sen Struk­tu­ren. Men­schen pas­sen sich an, um im Unter­neh­men "pass­ge­nau" zu "funk­tio­nie­ren". Eben­so pas­sen sie ihr Leis­tungs­ver­hal­ten an die Unter­neh­mens­vor­ga­ben an.

Aus­sa­gen wie: "Wir müs­sen dies lei­der so machen.", "Das wird uns so vor­ge­schrie­ben.", "War­um soll ich mehr tun, wenn ich mei­ne Zie­le erreicht / mei­ne Auf­ga­ben erfüllt habe?", "War­um soll ich mei­nen Arbeits­platz ris­kie­ren, wenn ich die Din­ge anders mache, auch dann, wenn ich weiß, wie es viel effi­zi­en­ter geht?", "War­um soll ich mir Gedan­ken machen, wenn es dafür einen Chef gibt?" sind Indi­ka­to­ren für zu infle­xi­ble Struk­tu­ren und ver­al­te­te Orga­ni­sa­ti­ons­for­men im Unter­neh­men.

Das Risi­ko steigt außer­halb die­ser Struk­tu­ren und Nor­mie­rung, neue oder spon­tan auf­tre­ten­de Her­aus­for­de­run­gen zu spät, nicht oder falsch zu begeg­nen.

Die neue Gene­ra­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten wird nun immer häu­fi­ger nach ihren per­sön­li­chen Stär­ken, sozia­lem Ein­füh­lungs- bzw. Empa­thie­ver­mö­gen, nach ihrer Metho­den­si­cher­heit und ihrer Ent­schei­dungs­freu­dig­keit aus­ge­wählt. Eben­so spielt die mone­tä­re Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kraft eine immer grö­ße­re Rol­le in der Unter­neh­mens­füh­rung. Die­se Eigen­schaf­ten bzw. Füh­rungs­ty­pen heisst es eben­falls mit­tels einer Per­so­nal­ana­ly­se zu iden­ti­fi­zie­ren, mit Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung und unter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Wis­sen zu för­dern sowie den geeig­ne­ten Hand­lungs­rah­men durch die Ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern und die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung zu schaf­fen.

Neue Organisationsformen: Das fließende Organisationssystem

Ein flie­ßen­des Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tem ermög­licht es, Inno­va­ti­ons­schü­be mit einem Höchst­maß an Denk­be­weg­lich­keit und Hand­lungs­leis­tung zu begeg­nen. Zur flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­ons­form gehö­ren zum Bei­spiel fle­xi­ble und trans­pa­ren­te Pro­zes­se, situa­ti­ve Füh­rungs­sti­le, geeig­ne­te Füh­rungs­per­so­nen und Struk­tu­ren.

Füh­rungs­per­so­nen, die ihre per­sön­li­che Hand­lungs­lo­gik mit der des Unter­neh­mens ver­ei­nen. Füh­rungs­per­so­nen, die mit viel Empa­thie den Wan­del von Unter­neh­men und Mit­ar­bei­tern vor­an­trei­ben. Füh­rungs­per­so­nen, die den sozia­len Wan­del mit dem mate­ri­el­len und gesell­schaft­li­chen Wan­del inte­grie­ren kön­nen.

Die Stel­le oder Rol­le des Ein­zel­nen in einer flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­on beschreibt, was der Stel­len- oder Rol­len­trä­ger als Han­deln­der und Ent­schei­der zu ver­ant­wor­ten hat. Es wird weni­ger auf­ga­ben­ori­en­tiert, mehr ver­ant­wor­tungs- und ergeb­nis­ori­en­tiert gehan­delt und geführt.

Im sehr aus­ge­präg­ten Fall der flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­on beschränkt sich der Rah­men auf gesetz­li­che und behörd­li­che Vor­ga­ben und Not­wen­dig­kei­ten. Das rich­ti­ge Maß muss anhand unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­ler Kri­te­ri­en fest­ge­legt wer­den.

Grund­sätz­lich geför­dert wird unter­neh­me­ri­scher Mut und Krea­ti­vi­tät — im Rol­len- bzw. Hand­lungs­spiel­raum. Dies setzt natür­lich eine kauf­män­nisch — mone­tä­re, sozia­le, metho­di­sche, fach­li­che Kom­pe­tenz sowie emo­tio­na­le Intel­li­genz der Füh­rungs­kraft vor­aus. Infor­mie­ren Sie sich auch gleich zur Ent­wick­lungs­rei­se der Füh­rungs­ty­pen.

 

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