Merger Integration (Fusionsgefolgte Integration)

Die Unternehmensfusion vorbereiten und durchführen

Die Mer­ger Inte­gra­ti­on erfolgt nach der recht­li­chen Zusam­men­le­gung min­des­tens zwei­er Unter­neh­men. Die Pro­zes­se, Struk­tu­ren, Kul­tu­ren, Ver­trä­ge usw. müs­sen in der dar­auf­fol­gen­den Inte­gra­ti­ons­pha­se ver­ein­heit­licht bzw. zusam­men­ge­fasst wer­den, so dass neben dem gewünsch­ten Grö­ßen­ef­fekt bzw. Umsatz­wachs­tum auch Syn­er­gie- und Wachs­tums­ef­fek­te ent­ste­hen.

Je nach den Zie­len der Fusi­on bzw. der Share­hol­der (Inha­ber und Anteils­eig­ner des Unter­neh­mens) sind ver­schie­de­ne Stra­te­gi­en und Model­le im Rah­men der Inte­gra­ti­on mög­lich und sinn­voll.

Im Fol­gen­den möch­ten wir eine Emp­feh­lung zu einer opti­ma­len Vor­be­rei­tung (Pre-Mer­ger-Pha­se) und Durch­füh­rung der Inte­gra­ti­on (Post-Mer­ger-Pha­se) geben. Wel­che Auf­ga­ben und Prio­ri­tä­ten sich im Ein­zel­nen erge­ben, hängt von den jewei­li­gen Vor­aus­set­zun­gen und Inte­gra­ti­ons­zie­len des Käu­fers bzw. den Ver­trags­ab­spra­chen zwi­schen Käu­fer und Ver­käu­fer ab.

Der Vor­teil einer vor­aus­schau­en­den Pla­nung ist, dass eine effi­zi­en­te Umset­zung der Inte­gra­ti­on erfol­gen kann und dass die hohen (Kos­ten-, Zeit-, Res­sour­cen- und recht­li­chen) Risi­ken einer Fusi­on bereits in der Pla­nung, mit geeig­ne­ten Vor­be­rei­tun­gen stark mini­miert wer­den.

Der Plan soll­te fle­xi­bel auf­ge­baut sein, so dass erfolgs­wirk­sa­me und wei­te­re ris­kan­te Aspek­te, die sich erst wäh­rend der Umset­zung erge­ben, schnell berück­sich­tigt wer­den kön­nen.

Im Fol­gen­den geben wir eini­ge Emp­feh­lun­gen zur Inte­gra­ti­on.

Pre-Merger-Phase — die Planungsphase

1. Fest­stel­lung von Fusi­ons-Zie­len und -Stra­te­gi­en der Sha­re- und rele­van­ten Sta­ke­hol­der (mit­tels NDA)

- Ana­ly­se rele­van­ter Doku­men­te, wie z.B. Due Dili­gence, Finanz­be­rich­te, Orga­ni­gramm, Stel­len­be­schrei­bun­gen, QM-Hand­buch / Pro­zes­se u.v.m.

- Iden­ti­fi­ka­ti­on rele­van­ter Sta­ke­hol­der bzw. ihrer Inter­es­sen­la­gen

- Erar­bei­tung eines (sha­re- und sta­ke­hol­der­spe­zi­fi­schen) Fra­gen­ka­ta­lo­ges zur Inte­gra­ti­on

- even­tu­ell Durch­füh­rung eines Audits in poten­zi­el­len Unter­neh­mens­ein­hei­ten, in Ergän­zung zur Due Dili­gence

2. Erar­bei­tung eines Fusi­ons­plans mit inte­grier­tem Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Steue­rungs­plan (Pre-Mer­ger-Plan)

- Dar­stel­lung (Teil-)Ziele / Stra­te­gi­en, Struk­tu­ren, Sta­ke­hol­der und deren Inter­es­sen­la­gen, rele­van­te Syn­er­gi­en / Bezie­hun­gen, rele­van­te Risi­ken mit Ein­tritts­wahr­schein­lich­kei­ten, (Teil-) Maß­nah­men, Mei­len­stei­ne, Zeit- und Res­sour­cen­schät­zung, Kon­troll­in­stan­zen

- Früh­zei­ti­ge Ein­be­zie­hung rele­van­ter Sta­ke­hol­der, ein­schließ­lich Betriebs­rat

- ggf. Auf­stel­lung eines Len­kungs­aus­schus­ses und eines Pro­jekt­teams

Post-Merger-Phase — die Umsetzungsphase

3. Vor­stel­lung und Dis­kus­si­on des Fusi­ons­plans mit aus­ge­wähl­ten Sta­ke­hol­dern, unter­neh­mens­in­tern/-extern bzw. in neu­en Unter­neh­mens­ein­hei­ten, ggf. Fein­jus­tie­rung der Pla­nung

4. Post-Mer­ger-Inte­gra­ti­on / Umset­zung der Plä­ne bzw. der Fusi­on mit­tels IKS (Inter­nes Kon­troll-Sys­tem) und Post-Mer­ger-Audits / Eva­lua­ti­on

5. Pro­jekt­ab­schluss und ggf. Berich­t­er­stel­lung

Mehr zu den Mög­lich­kei­ten des EXIT-Plans.

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Neue Förderprogramme für Digitalisierung

Was ist eine Digitalisierung und wie profitiert das kleine und mittlere Unternehmen?

Ein­fach aus­ge­drückt ver­steht man unter Digi­ta­li­sie­rung bzw. Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten im Unter­neh­men die Auf­nah­me, Auf­be­rei­tung, Spei­che­rung, Ver­ar­bei­tung, Über­tra­gung und Archi­vie­rung von Daten und Infor­ma­tio­nen in digi­ta­ler Art bzw. mit­tels Nut­zung digi­ta­ler Gerä­te.

Wer­den meh­re­re Auf­ga­ben (ggf. auch aus unter­schied­li­chen Abtei­lun­gen) sinn­voll zusam­men­ge­fasst, ent­ste­hen Pro­zes­se. Auf­ga­ben bzw. Pro­zes­se ste­hen häu­fig in Wech­sel­wir­kung zuein­an­der, die bei Ver­än­de­run­gen oder der Digi­ta­li­sie­rung beson­ders zu beach­ten sind. Eben­so sind "Medi­en­brü­che" weit­ge­hend zu mini­mie­ren und bes­ten­falls aus­zu­schlie­ßen.

Medi­en­brü­che in digi­ta­li­sier­ten oder digi­tal opti­mier­ten Pro­zes­sen füh­ren immer wie­der zur Inef­fi­zi­enz, Stör­an­fäl­lig­keit oder sicher­heits­re­le­van­ten Aspek­ten, die gro­ße Risi­ken bir­gen. Des­halb ist es wich­tig, Ana­ly­se, Kon­zept, Durch­füh­rung und Kon­trol­le der Digi­ta­li­sie­rung mit einem erfah­re­nen Bera­ter durch­zu­füh­ren. Sowohl die Bera­tung als auch die Umset­zung von Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten ist för­der­fä­hig.

Neue Förderprogramme für Digitalisierungsprojekte

Die KfW hat zwei neue För­der­pro­gram­me im Rah­men von Inno­va­tions- und Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten

  1. ERP-Digi­ta­li­sie­rungs- und Inno­va­ti­ons­kre­dit“ sowie
  2. ERP-Mez­za­ni­ne für Inno­va­ti­on

zur Ver­fü­gung gestellt.

Mit die­sen Finan­zie­rungs­hil­fen, ein­schließ­lich einer geför­der­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung in die­sen The­men, sol­len ins­be­son­de­re klei­ne (bis 50 Mit­ar­bei­ter) und mitt­le­re Unter­neh­men (bis 250 Mit­ar­bei­ter) den Weg in das digi­ta­le Zeit­al­ter geeb­net bekom­men.

Wei­te­re För­der­pro­gram­me für eine Unter­stüt­zung durch Bera­ter sind:

  1. Sach­sen: Mit­tel­stands­richt­li­nie der Säch­si­schen Auf­bau­bank (SAB) und Mit­tel­stands­för­der­pro­gramm der Stadt Leip­zig
  2. Thü­rin­gen: Thü­rin­ger Bera­tungs­richt­li­nie
  3. För­de­rung unter­neh­me­ri­schen Know-hows (BAFA)
  4. "go-digi­tal" vom Bun­des­mi­nis­te­ri­um für Wirt­schaft und Ener­gie
  5. Ver­bes­se­rung des Infor­ma­ti­ons­si­cher­heits­ni­veaus
  6. Elek­tro­ni­scher Geschäfts­ver­kehr (E-Busi­ness)

Wei­ter­le­sen

Update: BAFA Unternehmensberatungen

BAFA Unternehmensberatungen für Existenzgründer und Unternehmer

1. Verbesserung der Inaussichtstellung

Das bis­he­ri­ge Schrei­ben der BAFA zur "Inaus­sicht­stel­lung" auf BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen bringt nun deut­li­cher zum Aus­druck, dass die Bera­tung begon­nen wer­den kann. Bis­her gab es sei­tens des antrags­stel­len­den Unter­neh­mens kei­ne aus­rei­chen­de Sicher­heit auf die antei­li­ge Über­nah­me der Bera­tungs­kos­ten zwi­schen 50 und 90%.

2. Unternehmen in Schwierigkeiten

Im Fal­le von Gesell­schaf­ten mit beschränk­ter Haf­tung muss mehr als die Hälf­te des gezeich­ne­ten Stamm­ka­pi­tals infol­ge auf­ge­lau­fe­ner Ver­lus­te ver­lo­ren gegan­gen sein. Dies ist der Fall, wenn nach Abzug der (auf­ge­lau­fe­nen) Ver­lus­te von den Rück­la­gen und Eigen­mit­teln des Unter­neh­mens ein nega­ti­ver Betrag ver­bleibt, der mehr als der Hälf­te des gezeich­ne­ten Stamm­ka­pi­tals ent­spricht. Geför­dert wer­den BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, die die Unter­neh­mens­kri­se abwen­den, z.B. mit­tels Kri­sen- bzw. Tur­naro­unt-Bera­tung.

3. Qualitätsmanagementberatung

Geför­dert wer­den BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen zur Ein­füh­rung oder Anpas­sung eines Qua­li­täts­ma­nage­ment-Sys­tems bzw. Qua­li­täts­ma­nage­ment-Bera­tun­gen.

4. Aufgabe, Verkauf eines Unternehmens, Nachfolge

Der-Exit-Plan ent­hält die Kri­te­ri­en (Zeit­punkt, Exit – Zie­le) und Mög­lich­kei­ten (Exit – Stra­te­gi­en) eines Aus­stiegs aus dem Unter­neh­men. Die Exit-Bera­tung sowie die prak­ti­sche Unter­stüt­zung bei der Suche nach einem geeig­ne­ten Nach­fol­ger bzw. Käu­fer sind durch BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen för­der­fä­hig. Fir­men­wert­ermitt­lun­gen wer­den nicht geför­dert.

5. IGEL-Leistungen/umsatzsteigernde Maßnahmen

Bera­tun­gen zu umsatz­stei­gern­den Maß­nah­men sind bei den in der Rah­men­richt­li­nie abschlie­ßend auf­ge­zähl­ten Beru­fen durch BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen nicht för­der­fä­hig. Den­noch kann die pro­fes­sio­nel­le Mar­ke­ting­be­ra­tung einen gro­ßen Mehr­wert für das Unter­neh­men brin­gen. Doch wel­che Kri­te­ri­en sind bei der Agen­tur­aus­wahl wich­tig?

Lesen Sie mehr im BLOG >Seo-Anbie­ter-Fluch-oder-Segen>.

6. Beratungsdauer

Bestands­un­ter­neh­men kön­nen nur mit maxi­mal 5 Bera­tungs­ta­gen über BAFA Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen geför­dert wer­den. Tipp: Zei­ten für An- oder Abrei­se sowie die Zeit, die der Bera­ter für die Berich­t­er­stel­lung benö­tigt, zäh­len nicht zu die­sen 5 Tagen.

7. KMU-Kriterien für BAFA Unternehmensberatungen

Ein KMU (Klein- und Mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men) besitzt unter 250 Mit­ar­bei­ter, unter 50 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz oder unter 43 Mil­lio­nen Euro Jah­res­bi­lanz­sum­me, ein­schließ­lich ver­bun­de­ne Unter­neh­men und Part­ner­un­ter­neh­men.

Mehr Infor­ma­tio­nen zu För­der­mög­lich­kei­ten erhal­ten Sie unter: >Bera­tungs­kos­ten<.

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Kooperationen: Eins plus eins ist gleich drei!

Mit Kooperationen Chancen nutzen und Risiken verkleinern

Eins plus eins ist gleich drei! Koope­ra­tio­nen im Wirt­schafts­le­ben funk­tio­nie­ren mit die­ser mathe­ma­tisch fal­schen For­mel viel öfter, als man zunächst annimmt. Denn zwei Unter­neh­men kön­nen jeweils einen zusätz­li­chen Nut­zen bzw. Mehr­wert errei­chen, als deren Sum­me von jewei­li­gen Stär­ken, Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten in die Zusam­men­ar­beit ein­ge­ge­ben wird. Wie ist das mög­lich?

Definition von Kooperationen

Die Koope­ra­ti­on ist ein zweck­ge­rich­te­tes Zusam­men­wir­ken von Hand­lun­gen meh­re­rer Per­so­nen, Abtei­lun­gen oder Unter­neh­men, die mit­tels Arbeits- und Res­sour­cen­tei­lung ein gemein­sa­mes Ziel ver­fol­gen. Res­sour­cen­ma­nage­ment ist heu­te und wird künf­tig ein Erfolgs­fak­tor für Unter­neh­men.

Bei­de Unter­neh­men blei­ben wirt­schaft­lich und recht­lich selb­stän­dig. Sie geben jedoch einen Teil ihrer wirt­schaft­li­chen "Selbst­be­stim­mung" auf. Denn jedes Unter­neh­men kann bei den gemein­sa­men Pla­nungs-, Steue­rungs-, Kon­troll- und Ver­bes­se­rungs­ak­ti­vi­tä­ten mit­be­stim­men.

Die Form der Mit­be­stim­mung, die Koope­ra­ti­ons­tie­fe, Zie­le der Zusam­men­ar­beit, Mei­len­stei­ne, Bud­gets, Geheim­hal­tung, Scha­dens­er­satz etc. wer­den zuvor klar defi­niert und ver­trag­lich gere­gelt. So kön­nen spä­te­re Risi­ken, die mit einer Zusam­men­ar­beit ein­her­ge­hen, weit­ge­hend mini­miert wer­den.

Ansätze und Herausforderungen von Kooperationen in der Wirtschaft

Grund­sätz­lich unter­schei­det man:

  1. syn­er­ge­ti­sche und
  2. addi­ti­ve Koope­ra­tio­nen.

Wäh­rend in der Regel bei syn­er­ge­ti­schen Koope­ra­tio­nen ein neu­es Pro­dukt, eine neue Dienst­leis­tung oder neue Pro­zes­se ent­ste­hen, wer­den bei addi­ti­ven Koope­ra­tio­nen Pro­zes­se, Abläu­fe und Res­sour­cen stark opti­miert, zum Bei­spiel durch Weg­fall und Zusam­men­schluss oder Bil­den einer stär­ke­ren Markt­macht und Erzie­lung von Grö­ßen­ef­fek­ten. Opti­ma­ler­wei­se ver­bin­det man die geplan­te Koope­ra­ti­on mit einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Koope­ra­tio­nen sind vor allem bei Kleinst-, Klein- und Mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men sehr sinn­voll, beson­ders vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Digi­ta­li­sie­rung bzw. dem bevor­ste­hen­den Zukunfts­mo­dell "Indus­trie 4.0". Die­se Unter­neh­mens­klas­sen kön­nen gemein­sam die hohen Inves­ti­tio­nen und ande­re Hür­den bes­ser bewäl­ti­gen und so auch auf Dau­er wett­be­werbs­fä­hig blei­ben.

Die Her­aus­for­de­rung für vie­le Klein- und Mit­tel­stän­di­sche Betrie­be ist es, Offen­heit und Ver­trau­en zu inves­tie­ren, bis­he­ri­ge Denk-, Ver­hal­tens- und Pro­zess­struk­tu­ren auf den Prüf­stand zu stel­len und zu ver­än­dern sowie Zeit zu inves­tie­ren, geeig­ne­te Part­ner zu fin­den, zu pfle­gen und die Zusam­men­ar­beit kon­zep­tio­nell zu ent­wi­ckeln. Ver­schie­de­ne Ver­bän­de bie­ten bereits Daten­ban­ken und Erst­kon­tak­te mit mög­li­chen Part­nern und deren Unter­neh­mens­pro­fi­len.

Förderung von Kooperationen in der Wirtschaft

Mit über 3000 För­der­mit­teln in Euro­pa gibt es auch För­der­kon­zep­te für die Bil­dung einer Koope­ra­ti­on, ins­be­son­de­re dann, wenn dadurch Inno­va­ti­on und Fort­schritt geplant ist. Nicht nur die Zusam­men­ar­beit von zwei und mehr Unter­neh­men ist för­der­fä­hig, son­dern auch die zwi­schen Unter­neh­men und For­schungs­ein­rich­tun­gen sowie Hoch­schu­len.

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen unter­stützt mit der Suche von geeig­ne­ten Part­nern, der Kon­takt­auf­nah­me, der kon­zep­tio­nel­len Zusam­men­ar­beit, der Ver­trags­ge­stal­tung und dem Pro­jekt­ma­nage­ment.

Infor­mie­ren Sie sich auch über Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten zur Digi­ta­li­sie­rung / Ver­net­zung (Indus­trie 4.0) Ihres Unter­neh­mens.

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Maßnahmen Bereich Lebensmittelsicherheit

Qualitätsmanagement & Lebensmittelsicherheit

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen bie­ten auch Unter­stüt­zung im Manage­ment der Lebens­mit­tel­si­cher­heit, dem Auf­bau und der Betreu­ung von HACCP-Kon­zep­ten sowie im Bereich Pro­zess- und Pro­jekt­ma­nage­ment für die Gemein­schafts­ver­pfle­gung, Hotel­le­rie und der Gas­tro­no­mie an.

Beratung und Schulung rund um die Lebensmittelsicherheit

Lebens­mit­tel in den Han­del zu lie­fern, ist mit einem erheb­li­chen Auf­wand an Doku­men­ta­tio­nen und der Beach­tung von spe­zi­el­len Vor­schrif­ten ver­bun­den.

Wir hel­fen Ihnen, den Über­blick zu bewah­ren, die bevor­ste­hen­den Auf­ga­ben sys­te­ma­tisch und voll­stän­dig abzu­ar­bei­ten und alle not­wen­di­gen Vor­aus­set­zun­gen dafür zu schaf­fen.

Ob die Bean­tra­gung der EU-Zulas­sung, der Auf­bau des HACCP- bzw. Hygi­e­ne­kon­zep­tes, die Erstel­lung von Pro­dukt­be­schrei­bun­gen und Spe­zi­fi­ka­tio­nen, die Suche einer pas­sen­den Öko-Kon­troll­stel­le für Ihre BIO-Pro­duk­te oder die Betreu­ung bei der Zer­ti­fi­zie­rung — Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen unter­stüt­zen Sie indi­vi­du­ell nach Ihrem Bedarf.

Zudem sind wir zuge­las­sen für die Ent­nah­me von Lebens­mit­tel-, Ober­flä­chen- und Trink­was­ser­pro­ben.

Unse­re Schu­lun­gen sind genau auf Ihre Pro­duk­te und Mit­ar­bei­ter abge­stimmt, bspw. für die Lebens­mit­tel­pro­duk­ti­on, Gemein­schafts­ver­pfle­gung, Gas­tro­no­mie, Hotel­le­rie und den Lebens­mit­tel­ein­zel­han­del. Vie­le Leis­tun­gen wer­den geför­dert. Spre­chen Sie uns gleich an und ver­ein­ba­ren Sie Ihren kos­ten­frei­en Erst­ter­min.

Beratung Qualitätsmanagement im Lebensmittelbereich 

Um ein pro­fes­sio­nel­les Qua­li­täts­ma­nage­ment­sys­tem nach EN DIN ISO 9001:2015 auch im Bereich Lebens­mit­tel­si­cher­heit auf­zu­bau­en, die betriebs­wirt­schaft­li­chen Ana­ly­sen und das Erken­nen der Manage­ment­pro­zes­se zu doku­men­tie­ren, ist oft exter­ne Unter­stüt­zung not­wen­dig.

Wir hel­fen, die­se Doku­men­ta­ti­ons­an­for­de­run­gen zu erar­bei­ten und beglei­ten Sie gern bis zur Zer­ti­fi­zie­rung. Eine Zer­ti­fi­zie­rung nach der ISO Norm ist in jeder Bran­che und für jede Unter­neh­mens­grö­ße mög­lich.

Durch unse­re Erfah­rungs­wer­te und Kom­pe­ten­zen kön­nen wir alle Bran­chen abde­cken. Im Fol­gen­den fas­sen wir noch ein­mal die Argu­men­te zusam­men, die für eine Zer­ti­fi­zie­rung spre­chen:

  1. Vor­aus­set­zung oder Stär­kung der Kun­den-Lie­fe­ran­ten-Bezie­hun­gen (Lie­fe­ran­ten­au­dit),
  2. Exter­ne Prü­fung und Bestä­ti­gung der Manage­ment­kom­pe­tenz im Unter­neh­men (Inter­nes AuditManage­mentau­dit),
  3. Jähr­li­che Bestä­ti­gung durch unab­hän­gi­ge und kom­pe­ten­te Insti­tu­ti­on (Zer­ti­fi­zie­rungs­au­dit),
  4. Benen­nung und Umset­zung von Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al im Unter­neh­men und Erhö­hung des Unter­neh­mens­er­folgs,
  5. Ren­di­te-Effek­te durch ver­schie­de­ne Kos­ten­ein­spa­run­gen,
  6. Beherr­schung von Pro­zes­sen im Unter­neh­men und Redu­zie­rung von Feh­lern / Aus­schuss,
  7. Wirk­sa­me Maß­nah­men und Vor­beu­gung durch ein Risi­ko­ma­nage­ment,
  8. Vor­tei­le bei Betei­li­gung an Aus­schrei­bun­gen,
  9. Welt­wei­te Gül­tig­keit des Zer­ti­fi­kats.

Unser Schu­lungs­an­ge­bot nach EN DIN ISO 9001:2015: Die Anpas­sung / Ände­run­gen der DIN EN ISO 9001:2015 kön­nen in einer Online- oder Vor-Ort-Tages­schu­lung für Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter zusam­men­ge­fasst wer­den. Spre­chen Sie uns gleich an. Dies gilt auch für den Bereich der Lebens­mit­tel­si­cher­heit.

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UNTERNEHMENSBERATUNG MÖLLER UND KOLLEGEN

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Wirtschaftsdynamik fordert fließende Organisationsformen

Passt die beschleunigte Wirtschaftsdynamik zu konventionellen Organisationsformen?

Die ver­gan­ge­nen Jah­re brach­ten für vie­le Unter­neh­men — und ins­be­son­de­re Klein- und Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men (KMU) mit gerin­ge­ren Reser­ven — in sehr kur­zen Zyklen schwe­re Kri­sen und dar­auf­hin wie­der star­ke Wachs­tums­chan­cen. Die vor­han­de­ne Dyna­mik der Markt­teil­neh­mer wird, auch durch neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, zuneh­mend zum Über­le­bens- und Wett­be­werbs­fak­tor.

Tech­no­lo­gisch auf dem Vor­marsch — und noch am Anfang von Indus­trie 4.0 — ver­har­ren noch zu vie­le Unter­neh­men orga­ni­sa­to­risch in tra­di­tio­nel­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren — unab­hän­gig ihrer Unter­neh­mens­pha­se und Grö­ße.

Die meis­ten Exis­tenz­grün­der begin­nen mit der klas­si­schen Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on — der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on — und ent­wi­ckeln dann das Unter­neh­men über die so genann­ten Funk­tio­na­len, Divi­sio­na­len, Matrix-, Pro­zess- und in sehr weni­gen Fäl­len über Netz­werk­struk­tu­ren wei­ter. Grund­sätz­lich und ent­spre­chend der Unter­neh­mens­pha­se besitzt jede Orga­ni­sa­ti­ons­form Vor- und Nach­tei­le.

Häu­fig über­wie­gen jedoch die Nach­tei­le der jewei­li­gen — einst fest­ge­leg­ten — Orga­ni­sa­ti­ons­form, die nicht sel­ten zur Demo­ti­va­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, Infle­xi­bi­li­tät, Inef­fi­zi­enz bis zu Wachs­tums­bar­rie­ren und letzt­end­lich zur völ­li­gen Hand­lungs­un­fä­hig­keit und Erstar­rung des Unter­neh­mens füh­ren.

Wie viel Orga­ni­sa­ti­on ver­kraf­tet das Unter­neh­men, das von rasan­ten Abwärts- und Auf­wärts­tur­bu­len­zen betrof­fen ist oder — posi­tiv betrach­tet — pro­fi­tie­ren kann? Wie könn­te denn die benö­tig­te Dyna­mik im Unter­neh­men auch durch Orga­ni­sa­ti­ons­for­men erreicht wer­den? Neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men könn­ten das benö­tig­te Maß an Orga­ni­sa­ti­on indi­vi­du­ell, höchst effi­zi­ent und dyna­misch selbst regu­lie­ren.

Führung und Verantwortungsbewusstsein ersetzt konventionelle Organisationsformen

Erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­ons­sys­te­me sind durch schnel­les Umden­ken und Han­deln sowie durch den pro­fes­sio­nel­len Umgang mit unkal­ku­lier­ba­ren Risi­ken gekenn­zeich­net. Unter­neh­mer, Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter sind Bestand­tei­le eines Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tems — dem sozio — tech­ni­schen / tech­no­lo­gi­schen Gefü­ge des Unter­neh­mens.

Die Anfor­de­rung an das Per­so­nal­ma­nage­ment lau­tet künf­tig, stark enga­gier­te, talen­tier­te und inno­va­ti­ve Men­schen zu fin­den und zu rekru­tie­ren sowie ihnen auch ein Unter­neh­mens­mi­lieu zu bie­ten, dass ihre Per­sön­lich­keit und Fähig­kei­ten wert­schätzt und mit dem nöti­gen Frei­raum ent­wi­ckelt, anstatt sie mit unge­eig­ne­ten Füh­rungs­kräf­ten in trä­gen, schwer­fäl­li­gen und büro­kra­ti­sier­ten Orga­ni­sa­tio­nen ver­küm­mern zu las­sen.

Je höher der Regu­lie­rungs- bzw. Orga­ni­sa­ti­ons­grad im Unter­neh­men, des­to mehr den­ken Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter in die­sen Struk­tu­ren. Men­schen pas­sen sich an, um im Unter­neh­men "pass­ge­nau" zu "funk­tio­nie­ren". Eben­so pas­sen sie ihr Leis­tungs­ver­hal­ten an die Unter­neh­mens­vor­ga­ben an.

Aus­sa­gen wie: "Wir müs­sen dies lei­der so machen.", "Das wird uns so vor­ge­schrie­ben.", "War­um soll ich mehr tun, wenn ich mei­ne Zie­le erreicht / mei­ne Auf­ga­ben erfüllt habe?", "War­um soll ich mei­nen Arbeits­platz ris­kie­ren, wenn ich die Din­ge anders mache, auch dann, wenn ich weiß, wie es viel effi­zi­en­ter geht?", "War­um soll ich mir Gedan­ken machen, wenn es dafür einen Chef gibt?" sind Indi­ka­to­ren für zu infle­xi­ble Struk­tu­ren und ver­al­te­te Orga­ni­sa­ti­ons­for­men im Unter­neh­men.

Das Risi­ko steigt außer­halb die­ser Struk­tu­ren und Nor­mie­rung, neue oder spon­tan auf­tre­ten­de Her­aus­for­de­run­gen zu spät, nicht oder falsch zu begeg­nen.

Die neue Gene­ra­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten wird nun immer häu­fi­ger nach ihren per­sön­li­chen Stär­ken, sozia­lem Ein­füh­lungs- bzw. Empa­thie­ver­mö­gen, nach ihrer Metho­den­si­cher­heit und ihrer Ent­schei­dungs­freu­dig­keit aus­ge­wählt. Eben­so spielt die mone­tä­re Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kraft eine immer grö­ße­re Rol­le in der Unter­neh­mens­füh­rung. Die­se Eigen­schaf­ten bzw. Füh­rungs­ty­pen heisst es eben­falls mit­tels einer Per­so­nal­ana­ly­se zu iden­ti­fi­zie­ren, mit Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung und unter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Wis­sen zu för­dern sowie den geeig­ne­ten Hand­lungs­rah­men durch die Ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern und die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung zu schaf­fen.

Neue Organisationsformen: Das fließende Organisationssystem

Ein flie­ßen­des Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tem ermög­licht es, Inno­va­ti­ons­schü­be mit einem Höchst­maß an Denk­be­weg­lich­keit und Hand­lungs­leis­tung zu begeg­nen. Zur flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­ons­form gehö­ren zum Bei­spiel fle­xi­ble und trans­pa­ren­te Pro­zes­se, situa­ti­ve Füh­rungs­sti­le, geeig­ne­te Füh­rungs­per­so­nen und Struk­tu­ren.

Füh­rungs­per­so­nen, die ihre per­sön­li­che Hand­lungs­lo­gik mit der des Unter­neh­mens ver­ei­nen. Füh­rungs­per­so­nen, die mit viel Empa­thie den Wan­del von Unter­neh­men und Mit­ar­bei­tern vor­an­trei­ben. Füh­rungs­per­so­nen, die den sozia­len Wan­del mit dem mate­ri­el­len und gesell­schaft­li­chen Wan­del inte­grie­ren kön­nen.

Die Stel­le oder Rol­le des Ein­zel­nen in einer flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­on beschreibt, was der Stel­len- oder Rol­len­trä­ger als Han­deln­der und Ent­schei­der zu ver­ant­wor­ten hat. Es wird weni­ger auf­ga­ben­ori­en­tiert, mehr ver­ant­wor­tungs- und ergeb­nis­ori­en­tiert gehan­delt und geführt.

Im sehr aus­ge­präg­ten Fall der flie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­on beschränkt sich der Rah­men auf gesetz­li­che und behörd­li­che Vor­ga­ben und Not­wen­dig­kei­ten. Das rich­ti­ge Maß muss anhand unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­ler Kri­te­ri­en fest­ge­legt wer­den.

Grund­sätz­lich geför­dert wird unter­neh­me­ri­scher Mut und Krea­ti­vi­tät — im Rol­len- bzw. Hand­lungs­spiel­raum. Dies setzt natür­lich eine kauf­män­nisch — mone­tä­re, sozia­le, metho­di­sche, fach­li­che Kom­pe­tenz sowie emo­tio­na­le Intel­li­genz der Füh­rungs­kraft vor­aus. Infor­mie­ren Sie sich auch gleich zur Ent­wick­lungs­rei­se der Füh­rungs­ty­pen.

 

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen unter­stüt­zen Sie als geprüf­te Fach- und Per­so­nal­be­ra­ter bei der Ist-Ana­ly­se, der Ent­wick­lung von unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Maß­nah­men, bei der Umset­zung die­ser sowie bei der Erfolgs­kon­trol­le in einem Zeit­raum, den die Orga­ni­sa­ti­on benö­tigt, um sich an die neu­en Her­aus­for­de­run­gen anzu­pas­sen. Die­se Leis­tun­gen sind för­der­fä­hig.

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Haftung in der GmbH mit dem Privatvermögen

Die Haftung der GmbH

Die Haf­tung der GmbH (Gesell­schaft mit begrenz­ter Haf­tung) begrenzt sich im Regel­fall auf das Gesell­schafts­ver­mö­gen der GmbH. Es gibt jedoch Aus­nah­men, in denen auch Geschäfts­füh­rer / Gesell­schaf­ter der GmbH unbe­grenzt mit dem Pri­vat­ver­mö­gen haf­ten müs­sen.

Privathaftung wegen fehlender Handelsregister-Eintragung

Bis die UG oder GmbH im Han­dels­re­gis­ter ein­ge­tra­gen ist, besitzt sie den Sta­tus einer Vor-Gesell­schaft in Form einer BGB-Gesell­schaft. Somit haf­ten alle Gesell­schaf­ter pri­vat, unbe­grenzt und gesamt­schuld­ne­risch gegen­über Drit­ten.

Gesamt­schuld­ne­risch heisst, ist ein Gesell­schaf­ter nicht in der Lage, sei­ne finan­zi­el­le Haf­tung zu über­neh­men, haf­ten der / die ande­ren Gesell­schaf­ter für ihn pri­vat und unbe­grenzt mit.

Privathaftung wegen Pflichtverletzung

Das deut­sche Gesetz erwar­tet, dass ein Geschäfts­füh­rer in sei­ner Bran­che kom­pe­tent und in der Lage sein muss, die Geschäf­te der GmbH mit der „Sorg­falt eines ordent­li­chen Geschäfts­man­nes“ aus­zu­füh­ren. Damit über­nimmt der GmbH Geschäfts­füh­rer auch eine Viel­zahl von kauf­män­ni­schen Pflich­ten und Auf­ga­ben.

Beach­tet der GmbH Geschäfts­füh­rer die­sen Grund­satz nicht, kön­nen Scha­dens­er­satz­an­sprü­che der Gesell­schaft ent­ste­hen.

Die­se Haf­tung besteht auch, wenn der Geschäfts­füh­rer auf Wei­sung der Gesell­schaf­ter gehan­delt hat, wenn auch nur in gemil­der­ter Form.

Privathaftung wegen Insolvenzverschleppung

Das Gesetz legt fest, dass Geschäfts­füh­rer einer GmbH und UG unver­züg­lich, spä­tes­tens jedoch inner­halb von drei Wochen nach Ein­tritt einer Zah­lungs­un­fä­hig­keit den Insol­venz­an­trag stel­len müs­sen.

Mit einem auf den Betrieb zuge­schnit­te­nen Con­trol­ling ist der Geschäfts­füh­rer jeder­zeit in der Lage, Fehl­ent­wick­lun­gen früh­zei­tig zu erken­nen und recht­zei­tig Gegen­maß­nah­men ein­zu­lei­ten. Wei­te­re Infor­ma­tio­nen zur Klä­rung und Bean­tra­gung einer Rege­lin­sol­venz erhal­ten Sie unter Insol­venz­be­ra­tung.

Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen ist ein zer­ti­fi­zier­tes Bera­tungs­un­ter­neh­men für die Mit­tel­stands- / Manage­ment­be­ra­tung. Mit dem monat­li­chen Ser­vice­ver­trag ab 99 Euro (net­to) erhal­ten UG- oder GmbH Geschäfts­füh­rer kauf­män­ni­sche Unter­stüt­zung und Sicher­heit bei der Aus­füh­rung aller kauf­män­ni­schen Tätig­kei­ten.

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Der 19. Innovationspreis Thüringens

Innovationspreis Thüringen: Die Träger 

Thü­rin­gen, Wei­mar 23.11.2016: Thü­rin­gen unter­stützt als Wis­sen­schafts- und Tech­no­lo­gie­stand­ort sehr viel­fäl­tig inno­va­ti­ve Pro­jek­te, so auch mit Aus­zeich­nun­gen wie dem Inno­va­ti­ons­preis Thü­rin­gens 2016.

Die Trä­ger des Inno­va­ti­ons­prei­ses waren das Minis­te­ri­um für Wirt­schaft, Wis­sen­schaft und Digi­ta­le Gesell­schaft, die Stif­tung für Tech­no­lo­gie, Inno­va­ti­on und For­schung Thü­rin­gen (STIFT), der TÜV Thü­rin­gen und die Ernst-Abbe-Stif­tung.

Innovationspreis Thüringen: Die Bewerber

Dies­mal lagen 92 Bewer­bun­gen für die Preis­ver­lei­hung in fol­gen­den Kate­go­ri­en vor:

  1. TRADITION & ZUKUNFT — wur­de ver­lie­hen für das Digi­tal­pas­sa­me­ter von der Fein­mess Suhl GmbH (Suhl)
  2. INDUSTRIE & MATERIAL — wur­de ver­lie­hen für das Jus­ta­ge­sys­tem für 84LED-Matrix-Schein­wer­fer von der MRB Auto­ma­ti­on GmbH (Ilmen­au)
  3. DIGITALES & MEDIEN — wur­de ver­lie­hen für den VIS-All® 3D Tras­sen­ent­wurf von der Soft­ware Ser­vice John GmbH (Ilmen­au)
  4. LICHT & LEBEN — wur­de ver­lie­hen für die Ale­reTM – Platt­form für mole­ku­la­re Dia­gnos­tik am Point-of-Care von der Ale­re Tech­no­lo­gies GmbH (Jena)
  5. Son­der­preis für jun­ge Unter­neh­men — wur­de ver­lie­hen an die EnS­hape GmbH (Jena)
  6. Publi­kums­preis — wur­de ver­lie­hen für das Fan­pro­jekt "Crowd­FAN­ding"
  7. Ernst-Abbe-Preis für inno­va­ti­ves Unter­neh­mer­tum — wur­de ver­lie­hen an Dr. Olaf Kie­se­wet­ter

Die Gewin­ner erhiel­ten vom Thü­rin­ger Wirt­schafts­mi­nis­te­ri­um ein Preis­geld in Höhe von ins­ge­samt 100.000 Euro.

Weitere Förderungen für Innovationen in Thüringen

Wei­te­re För­der­mög­lich­kei­ten in Thü­rin­gen zu Inno­va­ti­ons­zwe­cken sind:

  1. För­de­rung von For­schungs-, Tech­no­lo­gie- und Inno­va­ti­ons­pro­jek­ten (FTI-Richt­li­nie bis 2023) für FuE-Vor­ha­ben (Ver­bund­vor­ha­ben bis 7,5 Mio. Euro und Ein­zel­be­trieb­li­che FuE-Pro­jek­te bis 2,5 Mio. Euro), Inno­va­ti­ons­gut­schei­ne für Kos­ten-Nut­zen-Ana­ly­sen, Patent- und Gebrauchs­mus­ter­an­mel­dun­gen, Design­re­cher­che in- und außer­halb Deutsch­lands, Kalt­miet­frei­stel­lun­gen in TGZ-/Ap­pli­ka­ti­ons­zen­tren
  2. För­de­rung der For­schungs- und Ent­wick­lungs­in­ten­si­tät in Thü­rin­ger Unter­neh­men und For­schungs­ein­rich­tun­gen (FuE-Per­so­nal-Richt­li­nie bis 2020) zur Gewin­nung von qua­li­fi­zier­tem Per­so­nal sowie Wei­ter­bil­dung des Per­so­nals für For­schung und Ent­wick­lung sowie anschlie­ßen­dem Mar­ke­ting durch Ver­ga­be von Thü­rin­gen-Sti­pen­di­en / Thü­rin­gen-Sti­pen­di­um Plus, För­de­rung von inno­va­ti­ven Per­so­nal bis 1.500 EUR für 24 Mona­te, För­de­rung für die Ent­sen­dung von FuE-Per­so­nal mit bis zu 50% der zuwen­dungs­fä­hi­gen Aus­ga­ben, För­de­rung zur Aus­lei­he von FuE-Per­so­nal mit bis zu 50% der zuwen­dungs­fä­hi­gen Aus­ga­ben und För­de­rung von For­scher­grup­pen mit bis zu 100% der zuwen­dungs­fä­hi­gen Aus­ga­ben
  3. För­de­rung von Pro­jek­ten und Ver­an­stal­tun­gen, die den Trans­fer zwi­schen Wis­sen­schaft und Wirt­schaft sowie die För­de­rung tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ter Exis­tenz­grün­dun­gen unter­stüt­zen
  4. Zins­güns­ti­ge Dar­le­hen für KMU der gewerb­li­chen Wirt­schaft, natür­li­che Per­so­nen / Exis­tenz­grün­der oder Frei­be­ruf­ler mit Bürg­schaf­ten
  5. Inves­ti­ti­ons­zu­schüs­se für Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben
  6. Exis­tenz­grün­dungs­be­ra­tung durch selb­stän­di­ge Unter­neh­mens­be­ra­ter, Grün­dungs­be­ra­tun­gen per Exis­tenz­grün­der­pass Thü­rin­gens sowie Grün­der­prä­mi­en zur Exis­tenz­si­che­rung in der Vor­grün­dungs­pha­se

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Anpassung Insolvenzrecht — die Chance

Anforderungen der EU an das deutsche Insolvenzrecht

Die Anfor­de­run­gen der EU haben auch Aus­wir­kun­gen auf das aktu­el­le Insol­venz­recht in Deutsch­land. Mit­tels einer ver­bes­ser­ten Mode­ra­ti­on vor der Insol­venz sol­len Stig­ma und Schwie­rig­kei­ten der klas­si­schen Insol­venz weit­ge­hend ver­mie­den wer­den. Als Dis­kus­si­ons­vor­la­ge in der deut­schen Gesetz­ge­bung dient u.a. das so genann­te "Sche­me of Arran­ge­ment" aus Groß­bri­tan­ni­en.

Durch die Mode­ra­ti­on eines fach­kun­di­gen Drit­ten / Sanie­rers sol­len mit dem über­ar­bei­te­ten Insol­venz­recht vor allem die ope­ra­ti­ven Ursa­chen, die zu der Kri­se führ­ten, ana­ly­siert, fest­ge­stellt und mit den Betei­lig­ten zügig beho­ben wer­den. Vor allem im kauf­män­ni­schen — finan­zi­el­len und Manage­ment­be­reich soll die exter­ne Unter­stüt­zung anset­zen. Des­halb ist eine betriebs­wirt­schaftliche Exper­ti­se des Sanie­rers von gro­ßem Vor­teil. Auf­ge­passt! Insol­venz­ver­wal­ter dage­gen ver­wal­ten die Insol­venz­mas­se bzw. wickeln ab.

Es soll­ten jedoch kei­ne fal­schen Anrei­ze gegen­über Exis­tenz­grün­dern und Unter­neh­mern gesetzt wer­den, die Insol­venz ein­fach und schnell "los­zu­wer­den". Viel­mehr ist der ganz­heit­li­che (bereichs­über­grei­fen­de) und lang­fris­ti­ge Ansatz gefragt, ein stra­te­gisch aus­sichts­rei­ches Unter­neh­mens­kon­zept zu ent­wi­ckeln und par­al­lel dazu die ope­ra­ti­ven Pro­zes­se zu pla­nen und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.

Soll­te die Mode­ra­ti­on schei­tern, muss sie zur regu­lä­ren Insol­venz füh­ren.

Das neue Insolvenzrecht soll Krisen noch besser beseitigen helfen

Unter­neh­mens­kri­sen durch­lau­fen ver­schie­de­ne Pha­sen, die meist in 5 Kate­go­ri­en ein­ge­teilt wer­den. Die Credit­re­form hat ermit­telt, dass ca. 72% auf Manage­ment­feh­ler — also inter­ne Kri­sen — zurück­zu­füh­ren sind. Je nach Alter und Grö­ße des Unter­neh­mens ist die Kri­sen­an­fäl­lig­keit — ins­be­son­de­re auf Grund von Manage­ment­feh­lern — gering oder hoch.

Die Wahr­schein­lich­keit, dass Kleinst­un­ter­neh­men bis 500 Tsd. Euro Jah­res­um­satz insol­vent gehen, liegt bei über 63%.  Das 5. Jahr nach der Grün­dung über­le­ben nur knapp 50%.

Eine Manage­ment­un­ter­stüt­zung für Klein­un­ter­neh­men — ab 99 Euro / Monat — bie­tet des­halb Unter­neh­mens­be­ra­tung Möl­ler und Kol­le­gen. Die­se Unter­stüt­zung geht weit über die Steu­er­be­ra­tung hin­aus und ist für jeden Klein­be­trieb Mehr­wert und Sicher­heit zugleich (sie­he Modell Ser­vice­ver­trag).

Mit dem neuen Insolvenzrecht einen schnellen Konsens zwischen den Interessen- und Anspruchsgruppen erreichen

Je mehr Inter­es­sen- und Anspruchs­grup­pen, vor allem Inves­to­ren oder Busi­ness Angels im Unter­neh­men ver­tre­ten sind, des­to höher der Mode­ra­ti­ons­auf­wand im Insol­venz­pro­zess.

Ins­be­son­de­re Inves­to­ren oder Busi­ness Angels ori­en­tie­ren sich am eige­nen Exit-Plan und eige­nen Kenn­zah­len­vor­ga­ben wie ROI (Return on Invest­ment, auch Kapi­tal­ren­ta­bi­li­tät, Kapi­tal­ren­di­te, Kapi­tal­ver­zin­sung), Unter­neh­mens­wert und Cash-Flow, so dass not­wen­di­ge Zie­le in der Restruk­tu­rie­rung bzw. Sanie­rung gemein­sam erar­bei­tet wer­den müs­sen. Kon­sens und Kom­pro­mis­se müs­sen mode­riert wer­den.

Wei­te­re Inter­es­sen- und Anspruchs­grup­pen des Unter­neh­mens, wie z.B. Mit­ar­bei­ter, Part­ner etc. besit­zen eben­falls eige­ne Zie­le und Vor­stel­lun­gen. Es liegt somit auf der Hand, dass der Unter­neh­mer den Kon­sens nicht zeit­nah und nicht aus eige­ner Kraft bewäl­ti­gen kann, da die­ser meist auch emo­tio­nal betrof­fen ist.

In jedem Fall sol­len Min­der­hei­ten im Unter­neh­men geschützt wer­den, so dass Mehr­heits­ent­schei­dun­gen mit 75% der Stimm­rech­te mög­lich wer­den müs­sen, um das Unter­neh­men hand­lungs­fä­hig zu hal­ten.

Maßnahmen im neuen Rahmen des Insolvenzrechts

Die Kri­se beginnt schlei­chend, nimmt ihren eige­nen Lauf, wird dann im Unter­neh­men bekannt und spitzt sich immer wei­ter zu — bis zum Exit oder Neu­be­ginn.

Ob im Rah­men einer Manage­ment­be­ra­tungTur­naround Bera­tung, der Restruk­tu­rie­rung, der Sanie­rung oder der Insol­venz­be­ra­tung — alle Maß­nah­men, die vom kri­sen­ge­plag­ten Unter­neh­men oder der unge­woll­ten Insol­venz weg­füh­ren, sind hilf­reich.

Wel­che Maß­nah­me bzw. Bera­tungs­form geeig­net ist, ist vom Unter­neh­men und vom Kri­sen­sta­di­um abhän­gig.

Häu­fig auf­tre­ten­de Sta­ke­hol­der- sowie Stra­te­gie­kri­sen kön­nen bereits mit einer Manage­ment­be­ra­tung, Tur­naround­be­ra­tung oder Restruk­tu­rie­rungs­be­ra­tung bekämpft wer­den.

Bei dar­auf fol­gen­den Kri­sen­sta­di­en, wie die Pro­dukt- und Absatz­kri­se, die Erfolgs- und Liqui­di­täts­kri­se sind schon Sanie­rungs­maß­nah­men mit einem Sanie­rungs­kon­zept oder die Insol­venz­be­ra­tung und Insol­venz­be­glei­tung sinn­voll.

Finanzierung der Moderation oder Beratung

Für die Finan­zie­rung gibt es von unter­schied­li­chen Stel­len Zuschüs­se bis zu 90% des Hono­rars. Spre­chen Sie uns an und wir bera­ten Sie gern im unver­bind­li­chen Ken­nen­lern­ge­spräch zu Ihren Mög­lich­kei­ten.

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Führungsinstrument Management-Audits

Sinn und Zweck von Management-Audits

Das Manage­ment-Audit ist ein Teil­be­reich von Inter­nen Audits, Lie­fe­ran­ten­au­dits und Zer­ti­fi­zie­rungs­au­dits.

Ein Manage­ment-Audit ist ein Pro­zess, der zur ganz­heit­li­chen Ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten ein­ge­setzt wird.

Schritt I — Erstellung eines Kompetenzmodells

Begon­nen wird mit der Ent­wick­lung eines Kom­pe­tenz­mo­dells unter Ein­be­zie­hung ver­schie­de­ner Füh­rungs- und Leit­sät­ze des Unter­neh­mens. Die­se sind zum Bei­spiel Unter­neh­mens­po­li­tik, Unter­neh­mens­zie­le, Unter­neh­mens­stra­te­gie, Leit­bild des Unter­neh­mens und die Unter­neh­mens­kul­tur.

Das Kom­pe­tenz­mo­dell kann somit als ange­streb­ter bzw. Soll-Zustand aller fach­li­chen, metho­di­schen, sozia­len Fähig­kei­ten der Füh­rungs­kräf­te, ein­schließ­lich ihrer Selbst­kom­pe­tenz bezeich­net wer­den.

Die Selbst­ein­schät­zung von Kom­pe­ten­zen und Inkom­pe­ten­zen kann immer nur bis zu einem bestimm­ten Grad erfol­gen. Denn die Fremd­wahr­neh­mung weicht von der Selbst­wahr­neh­mung häu­fig und wesent­lich ab.

Schritt II — Erstellung einer Leistungs- und Potentialbewertung

Ist der ange­streb­te (Soll-)Zustand bekannt, erfolgt die Leis­tungs- und Poten­ti­al­be­wer­tung der Füh­rungs­kräf­te.

Dies kann als Ana­ly­se des Ist-Zustan­des und mög­li­cher Poten­zia­le, mit­tels ver­schie­de­ner Instru­men­te der Per­so­nal- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung vor­ge­nom­men wer­den.

Wäh­rend die Leis­tungs­be­ur­tei­lung die in der Ver­gan­gen­heit und Gegen­wart erbrach­te Leis­tung der Füh­rungs­kraft zugrun­de legt, bezieht sich die Poten­zi­al­be­wer­tung auf kon­kre­te zukünf­ti­ge Anfor­de­run­gen, Auf­ga­ben oder Posi­tio­nen der Füh­rungs­kraft.

Schritt III — Ableitung von Maßnahmen

Der Pro­zess "Manage­mentau­dit" endet mit der Ablei­tung von kurz,- mit­tel- und lang­fris­ti­gen Maß­nah­men, die jede Füh­rungs­kraft bei der Errei­chung der Anfor­de­run­gen, die aus dem Kom­pe­tenz­mo­dell resul­tie­ren, unter­stützt.

Einsatzmöglichkeiten von Management-Audits

Manage­ment-Audits leis­ten vor allem durch die Poten­ti­al­ein­schät­zung der Füh­rungs­kräf­te — die den größ­ten Bei­trag zum Unter­neh­mens­er­folg leis­ten kön­nen — einen wesent­li­chen Ansatz zur Wert­ermitt­lung des Unter­neh­mens. So erfolgt der Ein­satz von Manage­ment-Audits bis­her bei:

  1. not­wen­di­gen Inter­nen Audits, Lie­fe­ran­ten­au­dits oder Zer­ti­fi­zie­rungs­au­dits,
  2. Restruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men bzw. bei einer stra­te­gi­schen Neu­aus­rich­tung des Unter­neh­mens oder
  3. bei Unter­neh­mens­ver­käu­fen / Zusam­men­schlüs­sen bzw. Betei­li­gun­gen im Rah­men der Due Dili­gence (Risi­ko­prü­fung).

Zukunft von Management-Audits

Zukünf­tig könn­ten Manage­ment-Audits sowohl die Aus­wahl als auch die Ent­wick­lung von Füh­rungs­kräf­ten erheb­lich ver­bes­sern, wenn die­se in regel­mä­ßi­gen Abstän­den — je nach Unter­neh­mens­grö­ße — durch­ge­führt wer­den.

Regel­mä­ßi­ge Manage­ment-Audits kön­nen wesent­lich zur effi­zi­en­ten Per­so­nal­pla­nung, -steue­rung und -kon­trol­le sowie kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung und Wei­ter­ent­wick­lung des Unter­neh­mens bei­tra­gen.

Die Kom­pe­ten­zen der jewei­li­gen Füh­rungs­ty­pen kön­nen an stei­gen­de Markt- und Wett­be­werbs­an­for­de­run­gen prä­zi­ser ange­passt und für eine grö­ße­re Über­ein­stim­mung von Kom­pe­ten­zen und Anfor­de­run­gen sor­gen.

Die Fle­xi­bi­li­tät von Mana­gern und somit des gesam­ten Unter­neh­mens könn­te durch Manage­ment-Audits enorm zuneh­men. Manage­ment-Audits sind för­der­fä­hig.

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